Arrivée de l’intelligence artificielle, questionnements autour du collectif et de la valeur du travail, exigences croissantes en matière de durabilité et décarbonation… En 2025, les managers doivent relever plusieurs défis qui résonnent avec les grandes préoccupations des entreprises, et faire preuve d’agilité pour naviguer dans un monde du travail en mutation, tout en préservant le sens de leur action au quotidien.
Enjeu managérial n° 1 – Intégrer l’IA sans déshumaniser le travail
Rares sont les secteurs qui échappent aujourd’hui à la généralisation de l’usage de l’intelligence artificielle. Source de craintes autant que d’espoirs au sein des équipes, l’IA ouvre des opportunités inédites, dans toutes les directions : elle prend en charge les tâches opérationnelles répétitives, accélère l’analyse des données et la prise de décisions, seconde les managers dans leur organisation au quotidien (transcription et comptes-rendus de réunions, planification, suivi d’indicateurs de performance, reporting automatisé…) et offre une personnalisation toujours plus poussée de la relation avec les clients.
Avoir une idée claire des possibilités — et limites — de l’IA est donc un enjeu clé pour les managers, afin de fixer un cap dans son utilisation :
- Libérer du temps aux équipes pour des tâches à valeur ajoutée, oui, mais lesquelles ?
- Le rythme de travail consacré à ces tâches plus stratégiques est-il adapté ?
- Quelle place pour les interactions et feedbacks humains ?
- Sur quels critères la performance générée par tel ou tel outil d’IA est-elle évaluée ?
Autant de questions qui méritent une réflexion managériale approfondie pour garantir une utilisation efficace de l’IA et le maintien du sens au travail.
Le chiffre : 67 % des dirigeants envisagent d’adopter les agents IA autonomes en 2025.
Source : Boston Consulting Group, rapport « From Potential to Profit : Closing the AI Impact Gap », 2024 (1 803 dirigeants interrogés dans 19 pays).
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Enjeu managérial n° 2 – Réinvestir le collectif
Manager des équipes intergénérationnelles avec une relation au travail qui peut s’avérer plurielle, gérer des collaborateurs et collaboratrices dispersés, à la fois sur place et à distance… Les managers sont confrontés ces dernières années à de nouveaux défis, parfois source de tensions, qui viennent s’ajouter à leurs autres tâches d’encadrement.
Pour répondre à ces enjeux, la figure du « manager coach » à l’américaine continue de faire doucement son chemin en France. Elle exige une refonte des pratiques managériales pour aller vers un modèle plus horizontal et participatif, basé sur la confiance et l’autonomie. À la manière d’une équipe sportive, le manager cherche à fédérer un collectif autour d’objectifs communs, en s’appuyant sur les points forts de chaque membre. Plus que sur la motivation, souvent liée à des critères extérieurs, il ou elle a un rôle à jouer sur l’engagement de son équipe dans la durée.
Une vision managériale qui se recentre donc sur l’essentiel et peut redonner du sens à la fonction, de plus en plus boudée par les jeunes à la recherche de liens hiérarchiques moins rigides.
Le chiffre : 36 % des salariés estiment que la qualité des pratiques managériales se dégrade.
Source : Ipsos Lead, Tendances. Le monde du travail deux ans après la pandémie. Enjeux et défis, septembre 2024 (enquête menée auprès de 1 700 salariés français).
Enjeu managérial n° 3 – Incarner un management durable et responsable
La transition écologique est au cœur des stratégies d’entreprise. À la suite de l’adoption par l’Union européenne de la directive CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive), une partie des grandes entreprises devront publier à partir de 2028 (sur l’exercice 2027) un reporting de durabilité extra-financier, obligation qui sera progressivement étendue aux PME cotées. Ce rapport détaillera notamment les impacts des activités de l’entreprise et la prise en compte des défis environnementaux et sociaux.
À leur échelle, les managers ne peuvent plus faire abstraction de l’impact environnemental et social des décisions prises. Ils ont leur rôle à jouer pour incarner une entreprise plus responsable : organisation de réunions sobres en carbone, rationalisation des déplacements professionnels, intégration de critères RSE dans les objectifs d’équipe, recrutement plus diversifié et inclusif… L’engagement éthique est devenu un critère de choix pour les consommateurs comme pour les talents, et les entreprises sincères dans cette démarche ont tout à y gagner en matière d’attractivité et de crédibilité !
Le chiffre : Environ 50 000 entreprises européennes seront concernées par la directive CSRD, contre 11 000 avec l’ancienne directive NFRD (Non Financial Reporting Directive).
Source : Parlement européen
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