Renforcer sa compétitivité, prendre un virage stratégique, accompagner une transformation interne : autant d’étapes dans la vie d’une organisation qui nécessitent un socle managérial solide. Maillons essentiels entre les équipes et la direction, les managers doivent en effet pouvoir s’appuyer sur un référentiel partagé et ancré dans les pratiques, c’est-à-dire sur une « culture managériale », qui réponde précisément aux objectifs stratégiques et opérationnels de leur organisation. Un ajustement crucial, qui passe notamment par la formation. Découvrez nos conseils pour transformer votre culture managériale en profondeur, et inscrire ces changements dans la durée.

Relier culture managériale et culture d’entreprise : deux concepts qui s’alimentent

Habituellement définie comme la somme des connaissances, valeurs et comportements partagés par les membres d’une organisation, consciemment ou inconsciemment, la culture d’entreprise est une notion large et mouvante. Elle intègre aussi bien des éléments matériels (logo, produits, lieux…) que des éléments immatériels (représentations et valeurs).

La culture managériale, qui correspond au « style » de management d’une entreprise, résulte en toute logique de la culture d’entreprise. Elle est portée au quotidien par les managers à travers des règles et pratiques communes : manière de mener des réunions, de communiquer, de prendre des décisions, place donnée au feedback, à la prise d’initiative, au télétravail, rites d’équipe… Au service des objectifs et de la performance de l’entreprise, la culture managériale résonne avec sa stratégie, mais aussi avec ses valeurs, qui prennent de plus en plus d’importance chez des salarié·es en quête de sens.

La première étape pour faire évoluer sa culture managériale est donc de s’assurer de sa cohérence et de son articulation avec la culture d’entreprise. Une entreprise qui prêche l’innovation favorisera la créativité au sein de ses équipes, une entreprise qui valorise en premier lieu la performance s’interrogera sur la mesure des résultats et l’incitation, une entreprise héritière d’un grand savoir-faire artisanal pourra placer la transmission au cœur de ses pratiques managériales, etc.

Cette « déclaration de principes managériaux », qui peut prendre la forme d’un manifesto, peut aussi être nourrie par des études auprès des salarié·es pour mieux cerner les attentes, comprendre ce qui fonctionne et ne fonctionne pas. L’enjeu est ensuite de réussir à traduire cette vision dans les pratiques quotidiennes des équipes.

Former les managers, courroie de transmission entre la direction et les employé·es

Relais entre les employé·es et le top management, entre l’individuel et le collectif, les managers sont les garants du bon fonctionnement d’une entreprise et d’une communication fluide dans les deux sens. Du profil de « manager contrôleur » d’hier à celui de « manager facilitateur » qui a le vent en poupe aujourd’hui, ils et elles sont de plus en plus « au centre » des équipes, qu’il s’agit de savoir fédérer, inspirer, organiser, écouter, accompagner, recruter…

Au-delà des seuls discours, faire évoluer la culture managériale nécessite de donner aux managers les moyens concrets d’y parvenir via les bons outils et pratiques. Selon l’ampleur de la transformation visée, il peut s’agir :

  • d’un cadre stratégique, assorti d’un plan d’action, type méthode OGSM (organisation, goals, strategies and measures) ou OKR (objectives and key results) ;
  • d’un plan de développement des compétences, en lien avec les priorités managériales identifiées : culture du feedback, intelligence collective, management des équipes intergénérationnelles, transformation digitale, renforcement de certaines soft skills… ;
  • du déploiement de nouveaux standards de management en interne : recalibrage du nombre et de la durée des réunions, coopération transversale, prise de décision plus rapide, etc.

La transformation managériale est un processus qui peut prendre plusieurs mois, voire plusieurs années dans les grandes organisations. Il est donc nécessaire d’accompagner cette mutation sur la durée, notamment via une formation attentive et ciblée, ainsi que de mesurer les changements accomplis. Des dispositifs comme l’évaluation à 360 degrés (qui vise à comparer l’appréciation qu’un·e manager a de ses compétences et comportements par rapport à celle de ses subordonné·es, supérieur·es, collègues, partenaires), le codéveloppement (la résolution d’une situation entre pair·es lors d’une séance de réflexion collective) ou le coaching d’équipe peuvent également être mobilisés.

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Pérenniser la transformation managériale au sein de l’entreprise

La transformation managériale est un investissement en temps et en argent pour les entreprises. La pérennisation des changements obtenus, pour éviter le retour progressif aux « vieilles habitudes », est à ce titre un enjeu incontournable.

L’exemplarité des dirigeant·es et du top management est, évidemment, cruciale pour incarner les nouvelles postures managériales et les enraciner au sein de l’entreprise. L’alignement de la culture managériale et des valeurs portées par l’entreprise joue également un rôle clé dans l’engagement des collaborateurs et collaboratrices comme moteurs du changement. D’où l’intérêt d’une réflexion honnête et approfondie sur la culture d’entreprise en amont de la transformation.

D’autres actions, plus pragmatiques, participent à l’ancrage de la culture managériale :

  • la refonte de certains processus RH (entretiens annuels, plan d’évolution professionnelle, recrutement, onboarding, parcours de formation interne…) pour les adapter aux changements ;
  • la pérennisation de pratiques qui ont bien fonctionné (codéveloppement, facilitation, entretien 360°…) ;
  • le suivi des résultats et une veille continue sur les pratiques managériales ;
  • l’intégration éventuelle de certaines composantes de la transformation dans le bonus des managers.

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